GESTIÓN CULTURAL ¿POR QUÉ YA NO BASTA CON ORGANIZAR EVENTOS?
Cuando alguien dice que se dedica a la gestión cultural, la imagen que suele venir a la mente es la de una persona que coordina un festival, monta una exposición o consigue patrocinios para un concierto. No es una imagen equivocada, pero sí es incompleta. Y esa parte que falta es, quizás, la más interesante: la gestión cultural de hoy tiene menos que ver con administrar actividades y más con articular personas, saberes y territorios.
En este artículo quiero explicar mi enfoque de lo que es la gestión cultural hoy. Su idea central suena abstracta, pero tiene consecuencias muy concretas para quienes trabajamos en el sector:
La gestión cultural no administra “la cultura” como si fuera un objeto fijo. Administra las condiciones que hacen posible que la circulación y transformación que emergen desde la práctica y la reflexión.
De organizar actividades a construir una profesión
Antes de que existiera alguien con el título de "gestor cultural", ya había personas organizando ceremonias, cuidando patrimonio, financiando arte o transmitiendo tradiciones. Lo que cambió con el tiempo no fue la existencia de esas tareas, sino su profesionalización: la creación de programas de formación, diplomados y licenciaturas específicas.
En Estados Unidos y Europa, esto ocurrió sobre todo a través de los programas de arts administration, que sistematizaron conocimientos de planeación, finanzas y mercadotecnia para organizaciones artísticas (Byrnes, 2014). En América Latina, el camino fue distinto: se mezcló con la promoción cultural, el trabajo comunitario y las políticas públicas. El Centro Latinoamericano y del Caribe para el Desarrollo Cultural, por ejemplo, formó administradores culturales desde los años setenta (Guzmán Cárdenas, 2021), y en México la profesión creció de la mano de diplomados y licenciaturas que fueron consolidando el campo (Mariscal Orozco, 2016).
Aquí aparece una primera paradoja, y vale la pena quedarse con ella: entre más se profesionaliza la gestión cultural, más conocimientos distintos necesita movilizar. No se vuelve una disciplina más estrecha; se vuelve un cruce de caminos.
Promotor, gestor, mediador… ¿son lo mismo?
No exactamente, aunque se parecen y muchas veces se superponen:
El promotor cultural activa y acompaña procesos culturales, sobre todo en contextos comunitarios.
El gestor cultural hace posible una acción cultural: planea, organiza, financia, evalúa.
El mediador cultural construye puentes entre obras, instituciones y públicos, un rol que creció con fuerza en museos y espacios artísticos desde los años ochenta.
En la práctica, una misma persona suele hacer un poco de las tres cosas. Y ahí está el reto real del campo: cuando todas estas funciones recaen sobre un mismo profesional, ¿dónde están los límites de lo que se le puede pedir?
El público ya no es solo un número
Durante mucho tiempo, el éxito de una institución cultural se midió con una sola pregunta: ¿cuánta gente vino? Pero la investigación sobre audiencias mostró que esa pregunta, aunque útil, se queda corta.
La investigadora Kawashima (2006) documentó algo revelador: una política pensada para "desarrollar audiencias" no siempre logra ser inclusiva, porque atraer más público no es lo mismo que atraer a públicos distintos. Y esto conecta con algo que la sociología viene señalando desde hace décadas: nuestros gustos culturales no son neutrales, reflejan también nuestro origen social y educativo (Bourdieu, 1984). Por eso una sala llena puede seguir siendo, en el fondo, la misma sala de siempre.
De ahí que el campo haya ido transitando por distintas maneras de entender al público:
audiencia como número → audiencia como dato → audiencia como participante → audiencia como portadora de conocimiento.
Este último paso es clave. El antropólogo Néstor García Canclini (1995) lo explicó con una distinción sencilla pero poderosa: no es lo mismo pensar a la gente como consumidores que como ciudadanos. El consumidor elige entre lo que el mercado le ofrece; el ciudadano tiene derecho a que se le reconozca como parte de la conversación cultural, no solo como su destinatario.
¿Cómo se mide el valor de la cultura?
Aquí llegamos a una de las tensiones más antiguas —y más mal resueltas— del sector: la cultura necesita datos para justificar recursos, pero ningún dato la explica del todo.
En México, la Cuenta Satélite de la Cultura del INEGI reportó que, en 2024, las actividades culturales aportaron 2.8 % del PIB nacional y generaron más de 1.4 millones de empleos (INEGI, 2025). Es una cifra importante y útil para defender presupuestos. Pero, como advirtió el economista David Throsby (2001, 2010), el valor económico y el valor cultural son cosas distintas, y confundirlos empobrece la discusión.
Hay un riesgo concreto en esto, que la investigadora Eleonora Belfiore (2012) llamó "instrumentalismo defensivo": cuando el sector cultural se acostumbra a justificarse únicamente con los números que la política pública le pide —empleos, visitantes, ingresos—, termina dejando fuera todo lo que esos números no pueden capturar: el vínculo comunitario, la memoria, el sentido.
La solución no es dejar de medir. Es aceptar que medir es, en sí mismo, una decisión de gestión. Si solo cuentas visitantes, vas a perseguir visitantes. Si además preguntas quién falta y por qué, empiezas a gestionar algo distinto: inclusión real, no solo asistencia.
Gestionar cultura es también gestionar conocimiento
Esta es, quizás, la idea más importante de todo el argumento: gestionar cultura se parece mucho a gestionar conocimiento.
Piénsalo así. Cuando un gestor interviene en un territorio, casi nunca llega a un lugar vacío de saber. Llega a un lugar donde la gente ya sabe cosas: sobre su historia, sus conflictos, sus formas de organizarse, lo que funciona y lo que no. Ese conocimiento suele ser difícil de escribir en un informe —es lo que los especialistas en gestión del conocimiento llaman conocimiento tácito, el que vive en la experiencia y no en los manuales (Nonaka & Takeuchi, 1995). Y suele producirse en comunidad, no en aislamiento: el investigador Étienne Wenger (1998) lo describió como el aprendizaje que ocurre dentro de "comunidades de práctica", grupos de personas que comparten un objetivo y van construyendo saber juntas.
El trabajo del gestor cultural, visto así, no es solo ejecutar un proyecto: es reconocer ese conocimiento que ya existe, ponerlo en diálogo con el conocimiento técnico o académico, y crear las condiciones para que ambos produzcan algo nuevo.
Esto tiene una consecuencia incómoda pero honesta: no todo saber vale lo mismo dentro de nuestras instituciones. El pensador Boaventura de Sousa Santos (2017) ha señalado que buena parte del conocimiento popular, indígena o comunitario ha sido históricamente tratado como si no existiera, simplemente porque no llegó en forma de tesis o de paper. Tomarse en serio a las comunidades como portadoras de conocimiento —y no solo como beneficiarias de un proyecto— es, en el fondo, una postura política tanto como técnica.
De organizar eventos a diseñar intervenciones
Otro cambio silencioso pero profundo: cada vez hablamos menos de "actividades" y más de "intervenciones culturales". No es un capricho semántico.
Un evento sucede en una fecha y se acaba. Una intervención abre preguntas: ¿en qué realidad estoy interviniendo?, ¿qué relaciones existen ahí?, ¿qué se transforma, además de lo que estaba planeado? Esto convierte al gestor en lo que Donald Schön (1983) llamó un "profesional reflexivo": alguien que no solo aplica una fórmula aprendida, sino que observa lo que va pasando, ajusta sobre la marcha y aprende de su propia práctica en tiempo real.
Esto también cambia cómo se evalúa el trabajo. Ya no basta con preguntar si se cumplió el calendario o el presupuesto. Hay que preguntar qué relaciones se fortalecieron, qué conflictos se transformaron y qué aprendió el equipo para la próxima vez.
El gestor cultural como cocreador y profesional reflexivo
Si la práctica genera conocimiento, entonces ese conocimiento se puede sistematizar y convertir en algo reutilizable: un modelo de intervención. Pero cuidado con la trampa: un modelo así no debería ser una receta que se aplica igual en cualquier lugar. Nace del cruce entre lo que ya se sabía académicamente, lo que la comunidad sabía de su propio territorio, y lo que se aprendió durante la propia intervención.
Por eso conviene hablar de cocreación y no de "aplicación": el gestor no llega con la respuesta bajo el brazo, la construye junto con quienes ya habitan ese territorio.
Entonces ¿para qué y para quiénes sirve hoy la gestión cultural?
No solo para que haya más actividades culturales. Su aportación real puede pensarse en varios niveles: socialmente, fortalece vínculos y derechos culturales; económicamente, organiza recursos y genera empleo sostenible; culturalmente, abre espacio para que se creen, compartan y reinterpreten significados; territorialmente, hace visibles memorias y capacidades que de otro modo quedarían ignoradas.
Pero ninguna de estas contribuciones ocurre automáticamente por el simple hecho de "hacer gestión cultural". Todo depende de una pregunta de fondo, más incómoda que técnica: ¿qué conocimientos se reconocen, quién participa en las decisiones y qué tipo de sociedad se está construyendo con esa forma particular de gestionar la cultura?
Esa pregunta —no un manual de buenas prácticas— es, probablemente, el verdadero punto de partida de cualquier gestión cultural que se tome en serio a sí misma.
Para profundizar:
